Finger weg von der Kanzlei-Digitalisierung als Nachahmer-Projekt! – Ein Erfahrungsbericht zum Wissensmanagement

Von Kristian Borkert

Es vergeht fast keine Woche, an dem wir nicht etwas über die Digitalisierung in der Rechtsberatung lesen. Schlagworte wie künstliche Intelligenz, Blockchain, Cloud Computing und Chatbots formen eine immer bedrohlicher werdende Wortwolke für die eigene Kanzleistrategie.

Es stellen sich Fragen wie: „Ist meine Kanzlei bald ein Auslaufmodell?“, „Muss ich auch digitalisieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben?“ und „Was bedeutet Digitalisierung für mich als Anwalt?“ Schnell steigt der Handlungsdruck.

Zumeist fehlt es jedoch an Erfahrung mit IT- oder Digitalisierungsprojekten. Fehler können dann schnell teuer werden. Deshalb lassen Sie bitte die Finger von der Kanzlei-Digitalisierung als (überstürztes) Nachahmer-Projekt. Zumindest bevor Sie nicht wissen, wie Sie Ihre Wertschöpfung durch Digitalisierung erhöhen können und was Sie dazu benötigen. Am Beispiel der Digitalisierung seiner Einzelkanzlei erläutert Kristian Borkert eine strukturierte Herangehensweise an Digitalisierungsprojekte in einer mehrteiligen Beitragsserie.

Wissen und Wertschöpfung als Ausgangsbasis

Anwälte sind Wissensarbeiter. Wissensarbeiter sind die Arbeiter, die nicht für ihre körperliche Arbeit und manuellen Fähigkeiten entlohnt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens[1]. Das ist nicht neu. Auch ohne die Definition von Peter Drucker ist dies der Anwaltschaft seit Jahrzehnten, wenn nicht seit Jahrhunderten, präsent.

Umso irritierender ist es, dass viele Kanzleien weder ein strukturiertes Wissensmanagement betreiben noch ihre IT-Systeme, also die technische Unterstützung zur Informations- und Wissensverarbeitung, entsprechend aufstellen. In der Regel ist das Thema IT vereinfacht ausgedrückt mit einem Rechner, einem E-Mailprogramm und einer juristischen Datenbank erledigt.

Die Chancen der Effizienz- und Produktivitätssteigerung in Anwaltskanzleien und Rechtsabteilungen durch entsprechende IT-Systeme sind enorm, insbesondere vor dem Hintergrund der ansteigenden Menge an auszuwertenden Daten wie Urteile, Fachinformationen, Verträge und sonstiger Schriftverkehr. Denn der aus diesen Daten ermittelte Sachverhalt sowie die recherchierte Rechtslage ist ein wesentlicher Faktor für die Qualität der juristischen Beratung.

Zusammenhang von Wertschöpfung und Informationsmenge

Anhand der Wissenstreppe von North lässt sich der Zusammenhang von Wertschöpfung und Menge der Informationen gut verdeutlichen. Daten sind in immer größeren Mengen verfügbar. In Kombination mit einer Bedeutung werden sie zur Information. Wird diese in einen Kontext gesetzt, entsteht Wissen.

Abbildung 1: Bedeutung von Wissensmanagement und Datenverarbeitung für die Wettbewerbsfähigkeit

Die Wertschöpfung der anwaltlichen Tätigkeit, die für den Mandanten interessant ist, beginnt auf der Stufe des Könnens, nämlich des anwendungsbezogenen Wissens. Die Fähigkeit, Fertigkeiten richtig für den Mandanten einzusetzen, ist die Stufe höchster Wertschöpfung. Sie wird von North Kompetenz genannt, welche gepaart mit ihrer Einzigartigkeit im Markt dazu führt, dass der Anwalt besser ist als andere und besonders wettbewerbsfähig ist.

Entsprechend der in der linken Seite dargestellten zu verarbeiten Menge ist offensichtlich, dass ein erhebliches Effizienzpotential in der automatisierten Bereitstellung und Aggregation der Daten, der Informationen und des Wissens besteht. IT-Systeme müssen anwaltliche Prozesse optimal unterstützen und die wertvolle Wissensressource des kompetenten anwaltlichen Beraters, des „trusted advisor“, für die Tätigkeiten mit der größten Wertschöpfung schonen. Oder die IT-Systeme ermöglichen eine Skalierung seiner Kompetenz zu geringen Kosten. Dann stellen sie im stark umkämpften Anwaltsmarkt einen erheblichen Wettbewerbsvorteil dar.

Insbesondere größere Kanzleien haben dies erkannt und investieren in den letzten Jahren verstärkt in Wissensmanagement[2]. Mit einer durchdachten und effektiven Strategie können aber auch kleine Kanzleien effizienzsteigernde und wertschöpfende Digitalisierungsprojekte erfolgreich umsetzen und sich so einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten.

Von der User Story zur strategischen Roadmap

Wie bei jeder Vertragsgestaltung oder allgemein jeder Produktentwicklung besteht auch bei einem Digitalisierungsprojekt die größte Gefahr darin, das Falsche zu produzieren. Agile Methoden, wie Scrum, nutzen sogenannte User Stories, um diesem Problem effektiv zu begegnen. Aus der Gesamtheit der User Stories in unterschiedlicher Granularität ergibt sich das sogenannte Product Backlog, welches entsprechend der Priorisierung bei der Umsetzung gemeinsam mit der Produktvision als strategische Roadmap für das Digitalisierungsprodukt dient.

Infobox: User Story

Eine User Story enthält im Kern die Antworten auf die folgenden drei Fragen:

1. Wer?
2. Braucht Was?
3. Warum?

Dazu formuliert der Nutzer üblicherweise seine Akzeptanzkriterien, um transparent zu machen, wann die gewünschte Funktionalität der User Story erfüllt ist.

User Stories für eine Anwaltssoftware könnten wie folgt aussehen:

1. Als Anwalt möchte ich meine Akten für die Verhandlung im Gericht und beim Mandaten auf meinem Tablet verfügbar haben und bearbeiten können, um Nacharbeiten zu minimieren.
2. Als Mandant möchte ich mir jederzeit einen Überblick über die relevanten Schriftsätze mit meinem Anwalt, der Gegenseite und dem Gericht verschaffen können, um keine eigene Akte führen zu müssen.
3. Als Anwalt möchte ich meinen Mandaten Entwürfe zur Abstimmung sicher zukommen lassen und die Bearbeitung/Freigabe in einem strukturierten Workflow automatisch dokumentieren, um die korrekte Wiedergabe des Sachverhaltes sicherzustellen und Haftungsrisiken effizient zu minimieren.

Die entsprechende Produkt-/Kanzleivision für die strategische Roadmap der Einzelkanzlei könnte lauten:

„Hochspezialisierte Einzelkanzlei im XY-Recht, welche ihre Mandanten auf höchstem Qualitätsniveau zu wettbewerbsfähigen Kosten zeit- und ortsunabhängig berät und möglichst automatisiert mit Ihnen zusammenarbeitet.“

Fazit

Wie bei jeder erfolgreichen Wirtschaftsstrategie geht es auch bei der Digitalisierung der eigenen Kanzlei darum, die knappen Ressourcen möglichst gut einzusetzen. Voraussetzung für die Verbesserung der Wertschöpfung einer Anwaltskanzlei durch Digitalisierung ist eine strategische Produkt-Roadmap, die dies unterstützt. Daraus lässt sich sukzessive die Anwendungslandschaft für die Kanzlei entwickeln und umsetzen.

[1]  Siehe Kai Fischbach, Johannes Putzke in Wissensarbeiter — Enzyklopaedie der Wirtschaftsinformatik, abgerufen am 27.08.2018 unter http://www.enzyklopaediederwirtschaftsinformatik.de/lexikon/datenwissen/Wissensmanagement/, ursprüglich Peter F Drucker, Concept of the Corporation. 4. Auflage. New Brunswick: Transaction Publishers, 2004, p. XVII.

[2] Vgl dazu Désirée Balthasar, Wissen sammeln für den Erfolg, Zuletzt abgerufen am 24.8.2018 unter von https://www.lto.de/recht/kanzleien-unternehmen/k/knowledge-management-wissen-mandanten-zugaenglich-kanzleien-information/

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